Funciones del
director comercial en empresas familiares: estudio en Cataluña y Barranquilla
Functions of commercial directors in family
enterprises: study in Cataluña and Barranquilla.
Stefanu-Lidorikiotu, Yanna
Valdivia-Ubeda, Antonio
Navia-Núñez,
Marcela
http://revistas.unisimon.edu.co/index.php/desarrollogerencial/issue/view/227
Resumen
Objetivo: Conocer las funciones de los directores comerciales en
el día a día. Método: Se realizó un
estudio cualitativo, con entrevistas en profundidad, en 40 empresas familiares
de Cataluña (España) y ocho de Barranquilla (Colombia) para compararlas y
encontrar similitudes y diferencias entre ambas culturas. Resultados y discusión: La investigación encontró que en las
compañías familiares el director general tiene fuerte injerencia en las
decisiones del director comercial, sobre todo si el director comercial no es
miembro de la familia propietaria. Se identificó que el director comercial
ejerce muchas funciones del área de mercadeo. En Cataluña se halló que cuando
el director comercial no es miembro de la familia, el departamento de mercadeo
suele depender de la dirección general, en lugar de la dirección comercial. En
Barranquilla hay menor propensión al control del equipo de ventas; se prefiere
motivarlo. Conclusión: Los
directores comerciales de las empresas familiares dedican mucho de su tiempo y
esfuerzo a las gestiones de corto plazo, aunque en Barranquilla hay mayor
tendencia a realizar actividades estratégicas.
Palabras clave: Funciones del
director comercial, empresas familiares, orientación al mercado, organización
comercial, estrategia comercial.
Clasificacion JEL: M12, M14.
Abstract
Objective: This
paper aims to know those every-day functions of commercial directors. Method: 40 family enterprises, in
Catalonia (Spain), and 8 in Barranquilla (Colombia) were sampled through a
qualitative research, using in-depth interviews, was conducted. Results and discussion: The research
found the important role played by the CEO in the commercial decisions when the
commercial director is not a member of the family who owns the company. It was
also found that the commercial director has several marketing functions. In
Catalonia, marketing department depends on the general direction rather than
the commercial direction when the latter is not in charge of a member of the
owner family. On the other hand, motivation of the sales force prevails over
its control in Barranquilla. Conclusions: As conclusions, it was
found that commercial directors are more committed on, managing their time and
efforts to short term management. In Barranquilla, though, they are more
commitment on design commercial strategic activities.
Key words: Commercial director’s functions, family enterprises, marketing
orientation, commercial organization, commercial strategy.
JEL Classification: M12, M14.
Introducción
En el trabajo de consultoría en mercadeo
se ha encontrado que muchas empresas quieren vender más y eso lleva a hacer
diagnósticos del área comercial de la empresa; se ha observado que los
directores realizan funciones muy distintas. Esta investigación pretendió
ahondar en el tema para conocer las funciones que realmente ejercen los
directores comerciales en su trabajo diario y cómo las llevan a cabo. Se centra
en empresas familiares por su tradición en la sociedad, peso en la economía y
porque se quiso estudiar qué tanto cambian los tipos de funciones del director
comercial dependiendo de si hay parentesco o no con la familia propietaria.
Con respecto a la evolución del rol del
director comercial, Artal (2016), basado en Manning & Reece (1997) señala
que en el siglo XIX la venta era persuasiva; se debía vender lo producido en
las fábricas. En 1950 comienza a pensarse en que el vendedor debe averiguar qué
quiere el cliente. En los años setenta se habla de segmentación y los
vendedores se transforman en consejeros. En los ochenta aparecen herramientas
de organización como el plan de mercadeo y de ventas. En los noventa se ve a los compradores como socios. En la década
del 2000 aparece un mayor uso de la informática y la aplicación de ciencias
como la psicología pero también hay mayor globalización económica, lo que hace
que las ventas se hagan más difíciles para la pequeña empresa y que el director
comercial deba ser capaz de percibir y provocar cambios de forma acelerada.
Todos estos procesos se van transmitiendo de generación en generación.
De este modo, se quiso conocer cómo se
desarrollan las funciones del director comercial de empresa familiar en la
práctica. Para el presente estudio se entrevistaron a 40 directores comerciales
de empresas familiares en Cataluña (España) y a ocho en Barranquilla
(Colombia); así, se pudo hacer un comparativo entre ambos lugares. Se escogió
metodología cualitativa para estudiar el contexto en que se desenvuelven los
directores y tener su percepción de cómo definen su propio puesto de trabajo; a
la vez, se incluyó una lista de funciones ayudada para contrastar con la
espontánea y con lo hallado por diferentes autores; tras cada elemento de la
lista ayudada se indagó si se hace o no en la empresa, quién y cómo la efectúa.
Aunque el estudio abarca dos lugares y en dos continentes, hay limitación
geográfica. Por ser un estudio cualitativo, es un análisis de caso más que
generalizable a la población.
A continuación se analizan algunos
conceptos como el puesto del director comercial, sus funciones y las
características de la empresa familiar. Se explica la metodología. El perfil de
los entrevistados se presenta en secciones separadas, primero de Cataluña con
sus respectivos resultados y luego de Barranquilla. Después viene la
comparación entre ambos lugares, la discusión de resultados con respecto a
otros autores e investigaciones, para llegar a unas conclusiones.
Fundamentación teórica
El
puesto del director comercial
Stanfford & Grant (1994, p.25)
definen el puesto del director de ventas como “hacer funcionar el equipo”;
añaden que su tarea es “generar ingresos para su empresa mediante las
operaciones que realiza el equipo de ventas del que es responsable”.
Existen discusiones acerca de que si el director
de ventas y director comercial son lo mismo y si la dirección de ventas
pertenece a la de mercadeo o viceversa. Artal (2016, p. 46) afirma que “la
dirección de ventas es una de las partes importantes de la función
comercial-marketing”. Además indica que
“el director de ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que
básicamente se pueden agrupar en tres áreas: la estratégica, la gestionaría y
la de control”.
Estratégica
se refiere a fijar objetivos y planes para alcanzarlos; así como actividades
encaminadas a conocer mejor a los clientes y la forma como se reparten los
objetivos entre los distintos vendedores. Gestionaría tiene que ver con el
entorno, la mezcla de mercadeo, la dirección y la fuerza de ventas; se trata de
administrar la fuerza de ventas. El director debe conocer el producto, formar y
motivar a su equipo; debe ser buen negociador y, por supuesto, saber vender. En
cuanto al control, se ejerce sobre resultados, comportamientos de los
vendedores frente al cliente, costes y rentabilidad; siendo resultados las
ventas mismas.
Al respecto, Guiltinan, Gordon &
Madden (1998, p. 5) explican que “a mediados del siglo XX, el término marketing
se veía como más o menos equivalente al término ventas”. “Sin embargo, cuando
los productos se volvieron más sofisticados, el aumento de los ingresos
personales permitió la compra de artículos más selectivos, la competencia
comenzó a incrementarse y el entorno del negocio se fue volviendo más
complejo”. Se hizo necesario investigar el mercado para conocer las
motivaciones de los consumidores. Fue así como ventas quedó bajo el cobijo de
mercadeo: se establece la estrategia de mercadeo y, a partir de ello, los
objetivos de ventas. Los autores aclaran que el objetivo debe orientar a los
vendedores acerca de cómo identificar oportunidades de ventas y no solamente al
volumen.
Por otra parte, García Bobadilla (2009,
p. 53) define la dirección de ventas como un “proceso de establecimiento de
estrategias, fijación de objetivos, ejecución y control de planes de ventas”
que busca cumplir objetivos comerciales acordes con los planes de mercadeo. En
la actualidad, plantea la necesidad de aplicar nuevas tecnologías y canales,
así como gestionar categorías para responder al papel del consumidor. Valdivia
(2011, p. 178) cita a Santesmases (1999) quien equipara la dirección comercial
a la dirección de mercadeo, siempre y cuando se trate de una empresa orientada
al mercado, que se toma como una en que el mercadeo está en el centro de las
decisiones. Best (2007) citado por Valdivia (2011) señala que las empresas
orientadas al mercado son las que tienen contacto permanente con las
necesidades de sus clientes, las estrategias de la competencia y el entorno;
buscan adaptarse a ello. Páramo (1998) cita a Narver & Slater (1994) para
indicar que la orientación al mercado abarca una orientación al cliente, a la
competencia y una coordinación entre visión de largo plazo y rentabilidad. Para
medir la orientación al mercado estos autores formulan el interrogante de si las
utilidades se miden por segmento del mercado y si hay políticas de servicio
posventa, entre otros puntos. Así, lo importante es considerar que ventas y
mercadeo van de la mano y efectivamente pueden considerarse como equivalentes director
comercial y director de ventas.
Funciones
del director comercial.
Diez de Castro, Navarro & Peral
(2003), basados en Strafford & Grant (1994), indican que las funciones de
la dirección de ventas son: planificación, organización, reclutamiento,
formación, motivación, control y seguimiento. Igualmente, Díez de Castro et.
al., basados en Rubio (1999), señalan unas funciones en el campo estratégico:
organización, dirección y motivación de la fuerza de ventas, selección,
ejecución de planes de formación, fijación de cuotas de venta, establecimiento
de incentivos, configuración de territorios de venta, control de resultados,
análisis de servicio posventa y elaboración de argumentos. Explican que hay
otras funciones que puede cumplir el director comercial o una persona de un nivel
más bajo en el organigrama como un jefe; tales como gestionar cobros y
despachar pedidos.
Strafford & Grant (1994) mencionan
otros temas como control presupuestario, mejora del margen de venta, manuales
de venta, venta en ferias, investigación de mercados, relaciones públicas,
tratamiento de reclamaciones, lanzamiento de productos y preparación de ofertas
con precio y condiciones; aclaran que algunas se dan si el director de ventas
ejecuta la actividad de mercadeo también.
Por otra parte, Valdivia (2011) cita a
Churchill, Ford & Walker (1994), quienes agrupan las funciones en
estrategia, puesta en práctica y evaluación. En el primer aspecto incluyen
política de gestión de cuentas, planificación de cuotas y de presupuestos,
además del diseño territorial con sus respectivas rutas. En la puesta en
práctica contemplan supervisión, formación y motivación. Para evaluar tienen en cuenta análisis de
ventas, costes y comportamiento. Labrado (2006, p. 60), también citado por
Valdivia (2011, p.70), considera que las responsabilidades del director
comercial son: “definir los objetivos comerciales de la empresa, diseñar
políticas estratégicas para cada producto y para cada mercado: precios,
condiciones de venta, canales de distribución, publicidad, promoción, etc.”;
elaborar presupuestos; dirigir la red comercial: reclutamiento, formación,
incentivos y motivación; “negociar contratos comerciales con grandes clientes”;
diseñar el plan de mercadeo y establecer planes de publicidad y promoción.
Además, Voirin (1998) agrupa en nueve
las responsabilidades del director comercial y de mercadeo: política comercial
(tipos de descuento, plazos de pago, etc.); marketing (mezcla de mercadeo,
nuevos productos, comunicación, campañas de promoción); desarrollo (ejes del
plan estratégico, vigilar calidad de productos); dirección de ventas
(seguimiento, formación del personal, supervisar la organización de las visitas
a clientes, organizar cartera de clientes directos, estudios de solvencia de
clientes); presupuesto (de ventas, comisiones, informes a dirección general);
secretariado comercial (seguimiento de los vendedores, documentación);
administración de ventas (supervisar pedidos, que se respeten los plazos);
calidad (exigencias del cliente); otros (participar del comité de dirección).
Como se puede apreciar, más que una lista de funciones, los diferentes autores
agrupan en temarios, lo que muestra la complejidad del cargo.
La
empresa familiar.
Lozano, Romero & Hirsh (2017)
apuntan que la historia de las empresas familiares se remite a la antigüedad
pues desde siempre los padres han enseñado sus oficios a los hijos. Sin
embargo, Omaña Guerrero & Briceño Barrios (2013, p. 294) anotan que “el
campo de estudio de las empresas familiares se remonta apenas a 1975, cuando el
Dr. León Danco publicó su obra pionera, A Guide for the Business Owner and His
Family”. También indican que de acuerdo con Serna & Suárez (2005) la
participación de las empresas familiares en la economía colombiana es de 65% y
en la española de 71%.
En otro orden de ideas, Sánchez (2004) define
una empresa familiar como “cualquier empresa dirigida por miembros de una
familia, que son sus propietarios”. (p. 29) Guinjoan, Murillo & Pons (2004) precisan que:
“Se entiende por empresa familiar aquella empresa que pertenece de una manera
continuada en el tiempo a personas de un círculo familiar y que es dirigida por
uno o más de los miembros de este círculo”. (p. 14)
Molina, Botero & Montoya (2016) hacen
un análisis teórico de las definiciones de empresa familiar. (p. 120) Explican que Gallo & Domenec
(2004) afirman que una empresa familiar se caracteriza porque el “poder de
decisión está en una familia, las responsabilidades de gobierno y dirección son
desempeñadas por algunos de sus miembros y como mínimo algunos integrantes de
la segunda generación están incorporados en la empresa”; aclarando que no hay
una definición unificada para estos autores ni para muchos otros. Díaz, Leal &
Urdaneta (2018, p.115) explican que algunos de los problemas de las empresas
familiares según Vainrub (2006) son “dificultades con la continuidad, estatismo
en la estructura organizativa y conflictos entre los miembros familiares y los
no familiares”.
Para terminar, Gallo (2004) refiere
diferentes modelos para tipificar las empresas familiares, por ejemplo muestra
cuatro tipos según tamaño y diversificación; usa árboles como símbolos: 1)
Bonsai, empresas pequeñas que cambian poco a lo largo de los años. 2) Árbol
solitario, han crecido pero siempre en el mismo sector o con una gama muy
limitada de productos. 3) Bosque, crecen por su diversificación geográfica y
han adaptado sus productos a nuevos mercados. 4) Selva tropical, empresas de
elevado crecimiento en nuevos mercados y con nuevos productos.
Método
Diseño
y participantes
Valdivia (2011) desarrolló una etapa
inicial del presente estudio con una investigación cualitativa con la técnica
de entrevista en profundidad, aplicada a 40 directores comerciales de empresas
familiares en Cataluña (España).
Director comercial se tomó con base en
la definición de Santesmases (1999):
“La dirección comercial, como una de las
direcciones funcionales que dependen de la dirección general, es la encargada
de facilitar y llevar a cabo la actividad comercial de la empresa. La dirección
comercial será dirección de marketing si se apoya en el concepto actual de
marketing y está orientada al mercado, es decir, si tiene el mercado como
centro de sus decisiones”. (p. 99).
Se usó metodología cualitativa para
tratar de identificar “la naturaleza profunda
de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena de
su comportamiento y manifestaciones” (Martínez, 2006, p.66). Como indica Fassio
(2018) basada en Bryman, 1995, la investigación cualitativa se puede aplicar a
las organizaciones para tomar el punto de vista interno y se llega con una
visión desestructurada, sin hipótesis previas.
Procedimiento e instrumento
En la entrevista
se pidió al director que describiera su puesto de trabajo, luego que
comentara cuáles son las funciones y tareas a las que dedica su tiempo; estos
dos aspectos se indagaron de forma abierta y espontánea. Después se preguntó
por unas funciones específicas, es decir de manera ayudada; se indagó si en la
empresa las realizan y en caso afirmativo de quién es la responsabilidad de
dicha función y cómo se desarrolla. Así, aunque se usó una lista ayudada,
basada en las principales funciones descritas por diferentes autores para el
puesto, se profundizó en la percepción del director comercial hacia cada una de
dichas funciones. El instrumento fue
revisado por expertos para verificar su
validez interna.
La misma guía de entrevista se aplicó en
Barranquilla (Colombia) en el segundo semestre de 2016 a ocho directores
comerciales de empresas familiares. Estas personas de ambos países, a su vez, participaron
en otro estudio sobre decisiones empresariales. Para escoger las empresas se
preguntó al momento de hacer la cita si se trataba de una empresa familiar; ya
en la práctica se dieron diferentes situaciones con respecto al papel de la
familia propietaria que se explican en el apartado de perfiles de cada
localización. La empresa podía ser de cualquier tamaño y sector económico;
adicionalmente, podía contar con sede principal en la zona o una regional donde
se tomen decisiones estratégicas. Igualmente, se preguntó por el responsable de
la planificación, administración y control del personal de ventas,
independientemente del nombre exacto del cargo. Algunas empresas fueron
descartadas porque el puesto de director comercial quedó vacante o un caso en
que prefirió no participar por considerar que carece de fuerza de ventas,
aunque para efectos del estudio si una sola persona lo hacía, era válido, pues
la idea era tener acceso a diferentes situaciones.
En el presente artículo hay un análisis
de resultados en cada país y un análisis comparativo en lo referente a
funciones del director comercial. Dicho análisis se realizó de manera directa e
interpretativa, por ser un estudio cualitativo; aunque en algunos casos se
consideró importante hacer algunos conteos como en una tabla resumen que se
presenta, dado que podía ser más claro para el lector. Previamente, se realizó
transcripción literal de las entrevistas (fueron grabadas en audio) y
categorización de las respuestas abiertas.
Es así como el valor del estudio estriba
en que se analizó el trabajo ejecutado por el director comercial en el día a
día, no el deber ser. Por otra parte, la metodología cualitativa ayuda a
entender el contexto de cada empresa. Con las preguntas abiertas y espontáneas
se evitan sesgos; como también se tuvo una lista posterior ayudada, permitió
comparar los resultados con análisis previos, por lo general teóricos, pues no
se encuentran muchos trabajados aplicados específicamente a este cargo en
empresas de origen familiar. Por todo lo anterior, puede decirse que se usó un
paradigma constructivista, pues buscó interacción social y considerar que hay
diferentes puntos de vista o percepciones (Ramos, 2015, basado en Flores (2004)
y Berger & Luckman (2003)).
Perfil
de los entrevistados y las empresas en Cataluña, España
Por tamaño de empresa, se tiene que casi
la mitad tienen entre 11 y 50 empleados; también hay una cantidad importante
con un número entre 51 y 250 empleados, pero también hay unas pocas de 10
empleados o menos y de más de 250 empleados. Casi la mitad cubre el mercado
nacional; otra buena parte, el regional y unas pocas venden a otros países. Se
dividen casi a partes iguales entre entrevistados que son miembros de la
familia y los que no lo son. Prácticamente la mitad posee estudios de posgrado.
Se encontró que en 18 de las 40 empresas el cargo del entrevistado es director
comercial; en cinco empresas el director comercial a la vez es el propietario;
los demás corresponden a diferentes cargos como vicepresidente o responsable de
ventas. En 22 empresas hay departamento de mercadeo; en la mitad de los casos
depende de la dirección comercial y en la mitad, de la dirección general. De
las once empresas en las que el departamento de mercadeo depende de dirección
comercial, en tres casos el director comercial no forma parte de la familia; de
las once empresas en las que mercadeo depende de dirección general, en diez
casos el director comercial no pertenece a la familia.
Resultados en Cataluña
Al describir el cargo de director
comercial de manera espontánea, los entrevistados fueron clasificados en cinco
grupos: a) ‘Hago un poco de todo’. Valdivia (2011)
encontró dentro de éste dos posiciones: los que se quejan por considerar que
sus tareas no corresponden a su función de director comercial -que no son
miembros de la familia- y otros que lo toman de forma positiva; si no son
miembros de la familia porque consideran que es una situación inherente a las
empresas familiares y si son miembros de la familia porque sienten
responsabilidad por todo el negocio. b) Responsable de la venta; que son
personas enfocadas a resultados, bien sea en ventas o en rentabilidad. c)
Enfocado al equipo comercial; son directores que enfatizan en el apoyo o en el
control al equipo de ventas. d) Vender y hacer que se venda; se refieren a la
gestión del equipo de vendedores y cuentan con su propia cartera de clientes.
e) Gestor; resaltan la gestión del producto, la cartera de clientes, del equipo
comercial o del mercado. Se observa que este último grupo busca ser proactivo;
intenta que sucedan cosas en vez de esperar a que lleguen.
Por otra parte, las funciones que los
entrevistados nombraron de forma espontánea se agrupan en las categorías:
administrativa, planeación, control, mercadeo, comunicación externa, vendedores
y clientes; por área la más nombrada fue vendedores, seguida de mercadeo. La
función a la que más se dedican los directores comerciales entrevistados en
Cataluña es captar nuevos clientes; relacionadas con clientes también están:
gestionar clientes propios, hacer seguimiento a clientes actuales, visitar
clientes, entre otras. A lo que se suman las asociadas a vendedores donde
también está el tema de visita pero como acompañamiento a los vendedores;
además de supervisar vendedores, gestionar la fuerza de ventas, apoyo a
vendedores y unas con menos menciones como seleccionar, motivar y comunicarse
con vendedores.
Dentro de la categoría administrativa
están: elaborar reportes, reuniones con otros departamentos y reuniones con
gerencia; una persona explicó que una de sus funciones es buscar proveedores.
En la de planeación hay temas como establecer objetivos de ventas y elaborar
presupuestos. Otro grupo de tareas son de control: controlar presupuestos,
seguimiento a proyectos, control de la planeación y los cobros, entre otras. De
la categoría de mercadeo, los directores comerciales ejercen varias actividades
relacionadas con investigación (aunque con pocas menciones): estudiar el
mercado, estudiar el mercado con lo que se ve en la calle y lo que hace la
competencia, seguimiento a vendedores para recoger información del mercado,
análisis de datos del mercado, detectar oportunidades en el canal, visitar
ferias para conocer el mercado; también con competencia: precios, productos
nuevos, cómo se posiciona, entre otros.
Como estrategia están: estrategias de
mercadeo por productos y segmentos, por cliente y marca, innovadoras según lo
que hace la competencia y demanda el mercado, para vender más, para exportar a
nuevos mercados, fijar estrategias de precios, preparar el plan de mercadeo,
campañas y promociones. Específicamente con comunicación externa hay temas como
manejar la página Web y sacar catálogos y folletos.
Con una lista de funciones mostrada de
forma ayudada, se encontró que las que más se hacen en las empresas contactadas
son: organización del departamento comercial, sistemas de control y evaluación,
sistemas de retribución, análisis y gestión de cartera de clientes, selección y
contratación de vendedores, comunicación externa, análisis y seguimiento de la
competencia y establecimiento de objetivos. Las que menos se desarrollan en las
empresas son: manual de ventas e informes comerciales para la gerencia.
De igual modo, Valdivia (2011) encontró
que las funciones que se realizan en casi todas las empresas están orientadas a
la acción, como gestionar la red comercial; en más de la mitad de las empresas
se halló que se ejecutan funciones relacionadas con un enfoque analítico y
estratégico como seguimiento de la competencia y establecimiento de objetivos;
en menos empresas se da un grupo de funciones relacionadas con la posventa,
segmentación del mercado, diseño de argumentos de ventas, manuales e informes.
Las funciones que más recaen en el
director comercial son apoyar al equipo de ventas y establecer sistemas de control.
El director general suele involucrarse principalmente con los sistemas de
retribución, establecimiento de objetivos, la organización del departamento y
la comunicación externa. Se identificó que se da una mayor interferencia en las
funciones del director comercial cuando éste no es miembro de la familia que
regenta el negocio.
En cuanto a la competencia, se encontró
que en casi la mitad de los casos se hace con base en los datos recogidos por
el equipo comercial. Otros buscan en la Web y establecen contactos con
proveedores; en seis empresas hacen investigación de mercado. Establecer
objetivos de ventas es función del director comercial y en muchos menos casos
del director general o del comité de dirección. Lo más común es establecer los
objetivos con una discusión con los subordinados. Otra tendencia es establecer
estrategias comerciales a mediano plazo, aunque hay muchos que las van fijando
conforme surgen las necesidades. En cuanto a la organización del departamento,
lo más usual es que la hayan establecido hace algún tiempo pero no la revisen
periódicamente; también hay casos en que se hace de forma activa y otro número
importante lo hace como vaya surgiendo según las demandas del mercado.
Se halló que la retribución comercial
más común se hace con un sueldo fijo más variable por comisión. Los directores
comerciales suelen apoyar al equipo comercial con acompañamiento en visitas,
reuniones informales o formales y motivación. El control lo ejercen con un
parámetro cuantitativo primordialmente al hacer seguimiento de la cifra de
ventas; además, una buena parte fija otros criterios como número de clientes
nuevos conseguidos y número de visitas realizadas. La principal actividad que
hacen en el tema de comunicación externa es publicar catálogos y folletos. La
mitad de las empresas contactadas no cuentan con encargados de atención al
cliente y en varios casos consideran que la visita rutinaria de ventas cumple a
la vez con esa función; seis empresas controlan la calidad del servicio por
medio de encuestas. Otro hallazgo fue que la mayoría de empresas no cuenta con
un sistema de CRM (Customer Relationship Management) pero varios tienen
programas que permiten algún tipo de seguimiento al cliente o de administración
general.
Perfil
de los entrevistados y las empresas en Barranquilla, Colombia
El perfil de los entrevistados para el
caso de Barranquilla, Colombia, fue: cinco de los ocho son miembros de la
familia; de ellos, de segunda generación son tres y fundadores son dos. Solo un
encargado del área comercial es mujer; ella y otro de los que son hijos de
fundadores manejan compras, además de ventas. Entonces, de los que son miembros
de la familia dos son fundadores, uno de los cuales tiene como asistentes a su
esposa y a su hijo, y el otro fundó la empresa con dos hermanos; dos más son
hijos del dueño y en la empresa trabajan otras personas de la familia. También
está la figura de un yerno de la dueña, cuya esposa tiene el cargo de jefe de
compras pero para efectos prácticos ella opera como subgerente; una prima de él
tiene otro cargo directivo. Entre los que no son miembros de la familia, está
un caso en que la compañía surgió de la fusión de dos empresas familiares;
cuando se hizo la unión, las dos familias tomaron la decisión de no ocupar
cargos y nada más están en la junta directiva.
De los ocho entrevistados, seis ostentan
cargo de director o gerente comercial aunque a veces con otro nombre como
gerente de negocios, de una unidad de negocio o de una región específica; los
otros dos son gerentes generales –con las funciones comerciales- y fundadores.
Todos los entrevistados culminaron estudios superiores (como ingeniería
industrial o administración de empresas); además seis cuentan con estudios de
posgrado, en su mayoría, afines a mercadeo.
En cuanto al perfil de las empresas
familiares abordadas, hay una microempresa, una pequeña, cuatro medianas y dos
grandes. Dedicadas a comercio, hay seis de las cuales cinco tienen un fuerte
componente en servicios (instalación de software, ensamble, mantenimiento, asesoría,
corte de piezas en acero); las otras dos son fábricas (de alimentos e industria
química). La empresa más joven cuenta con ocho años de existencia y algunas
fueron creadas hace más de 50 años. La microempresa tiene al gerente general en
el área comercial y dos personas que no son empleadas y ganan comisiones; esta
figura la tienen las dos empresas grandes también pero solo para casos
específicos: la una para fuera del país y la otra para negocios de gran tamaño.
En los demás casos, toda el área comercial está constituida por empleados de la
compañía.
La empresa que es netamente comercial
(no ofrece servicios adicionales ni fabrica) tiene 200 de sus 300 empleados en
esta área. Cuenta con 27 tiendas en todo el país; tiene dos líneas de negocio
con dos marcas y almacenes diferentes. Hay un director comercial para cada una:
una es miembro de la familia (la entrevistada) y otro que no es miembro de la
familia. En otro caso están 70 de los 249 empleados en el área comercial; allí
hay siete directores comerciales, uno para cada región del país. Las dos
fábricas cuentan con 7 y 10 empleados en el área comercial; las otras empresas
tienen números más o menos como esos y hasta 20. Hay una que vende un producto
industrial y cuenta con un esquema de un vendedor principal y un asistente para
cada región, todas manejadas desde la sede principal (Barranquilla); el
asistente se encarga de la papelería, además hay tres vendedores de mostrador
en el único local que poseen, que también está en Barranquilla. En la industria
de alimentos, el personal de ventas está ubicado en supermercados para invitar
a clientes a probar y llevar el producto. En la empresa que vende computadores
y similares todos se consideran del área comercial, incluyendo al gerente
-dueño y padre del gerente comercial- y a las personas que venden en mostrador
en puntos de venta. Nada más dos empresas cuentan con alguien de mercadeo; en
un caso depende del área comercial, en el otro, de la gerencia general pero es
muy operativo, pues está constituido por una sola persona, cuya función es
proveer material publicitario. El mercado de casi todas es la región del país
cercana a su sede (Caribe), además una vende en el sur del país, dos a nivel
nacional en general y una exporta a países de América y Europa el 40% de su
producción.
Resultados en
Barranquilla
Los directores comerciales describen de
forma espontánea su puesto con las siguientes ideas: Relacionadas con ventas: a) Resultados en ventas/
incrementar volumen de ventas. b) Contacto, motivación y gestión a vendedores
[es la respuesta más popular]. c) Velar por comunicación oportuna entre
vendedores y clientes, que eso se convierta en una cotización y venta. Labores administrativas: d) Diseñar
presupuestos y descuentos/ velar porque la sucursal sea rentable. e) Contacto
con otras áreas como investigación y desarrollo, compras y planeación. f) Velar
por cumplir promesa de valor: tiempo, cantidad y calidad. Sobre el producto: g) Buscar que el producto
rote. h) Conocer el producto. Afines a mercadeo:
i) Posicionamiento de marca. j) Estar atento a los competidores y buscar
diferenciación. k) Diseñar ofertas y promociones. Acciones con el cliente: l) Mantenimiento de clientes.
m) Metas de clientes nuevos. n) Relacionarse con clientes. o) Estar atento al
mercado; las necesidades de los clientes. Otros: p) Relación con proveedores.
q) Retador, exige creatividad. r) Duro y estresante.
Algunos de estos temas se repiten al
indagar de forma espontánea por las funciones que ejerce en su cargo de
director comercial. Los temas en este caso son de dos áreas: administrativa, y
de mercadeo y ventas. En el primer grupo están las siguientes categorías: Estrategia: a) Vigilar la rentabilidad.
b) Desarrollar la estrategia de la compañía. c) Incrementar volúmenes de
ventas. Compra: d) Compra de
productos en el exterior. Control:
e) Manejo del presupuesto del área; descuentos. f) Manejo de inventario,
rotación de productos, códigos/ rotación de inventario. g) Revisión de ventas
con respecto al período anterior; alcanzar metas de ventas diarias/ porcentajes
de ventas [respuesta más frecuente]. h) Vigilar que las tareas se cumplan. i)
Mejoramiento de indicadores. j) Informes para la gerencia/ reuniones de
seguimiento con gerencia.
En cuanto a las funciones relacionadas
con ventas y mercadeo hay cuatro categorías: Vendedores: a) Visitar puntos de venta. b) Diseñar incentivos para
los asesores. c) Motivar a los vendedores. d) Entrenarlos. e) Hacerles
seguimiento y acompañamiento. f) Supervisarlos. g) Liderarlos. Clientes: h) Identificar necesidades de
los clientes. i) Hacer seguimiento y mantener clientes. j) Hacer servicio
posventa. k) Atender quejas y reclamos. l) Buscar nuevos clientes. m) Estar
atento a oportunidades. n) Elaborar cotizaciones. o) Visitar o ponerse en
contacto con clientes. p) Hacer promociones. q) Entender los micromercados y
segmentos. Las otras dos categorías relacionadas con mercadeo son competencia y relaciones públicas: r) Analizar la competencia. s) Atención a
gremios.
Así, lo más destacado en la descripción
de su propio puesto es la coordinación de los vendedores y la función en la que
más piensan es en alcanzar metas de ventas diarias, con lo que se denota que
mucho del oficio del director comercial es de control. Las funciones expuestas
resultan más de temas del día a día, mientras que la descripción del puesto es
más afín a la estrategia –básicamente de mercadeo; es lo que hace comparado con
lo soñado.
Se indagó por unas funciones en
particular (mismas por las que se preguntó en Cataluña): si se hace en la
empresa y en caso afirmativo, quién y cómo. En total eran 19 funciones. Las
funciones que más se realizan en las empresas barranquilleras, pues fueron
nombradas por todos los entrevistados ante la pregunta ayudada, son: segmentar
el mercado, establecer objetivos de ventas, definir estrategias comerciales,
organizar el departamento comercial, poseer sistemas de selección, contratación
e inducción de vendedores y tener sistemas de control. Segmentar el mercado y establecer objetivos
de ventas son realizadas casi siempre por el gerente general y el director
comercial, que en algunos casos es la misma persona. La definición de
estrategias comerciales, la organización del departamento y los sistemas de
control suelen estar más en cabeza del director comercial; aunque un
entrevistado de una empresa grande señala que la organización del departamento
comercial es responsabilidad “mía, pero como es una empresa familiar tiene que
venir con el visto bueno de aprobado del gerente general”; sobre el diseño de
sistemas de retribución del área comercial dice que “no se ha podido hacer
porque el dueño del negocio lo sabotea. Si él no está
convencido de algo, no se hace y punto, por más que le vendas que es muy bueno.
Él siente que es dar más plata por lo que ya te estoy pagando”. Con ello, se
nota la difícil relación entre el director comercial y el gerente general,
especialmente cuando el director no es miembro de la familia.
La segmentación del mercado se realiza
de una manera natural; por ejemplo, una empresa tiene dos directores
comerciales: uno para la línea básica y otro para la línea de lujo; “se
segmenta por precio y calidad”. Un entrevistado había dicho que no segmenta
pero luego cayó en la cuenta que lo hacen por canal pues tienen estrategias
diferentes para el institucional (restaurantes y hoteles), las grandes
superficies y el tradicional constituido por panaderías y carnicerías. En otros
casos hay mayor consciencia del proceso, por ejemplo: “cuando segmentamos
sabemos qué tipos de clientes son y qué es lo que más están necesitando”;
tienen vendedores para segmentos especializados según industria como la minera
y también por región, aun cuando todos los vendedores atienden desde la sede
principal en Barranquilla.
Sobre los objetivos de ventas, función
que había sido nombrada de forma espontánea, hay varias menciones acerca de que
se obtienen con base en ventas históricas; está un caso de microempresa que
tiene metas para obtener nuevos clientes –por ejemplo, en otras ciudades- y
también para sostenerlos, pues una de sus principales fuentes de venta es el mantenimiento
del equipo, que también instala. Hay un director que tiene en cuenta más
factores como las condiciones del mercado y la economía y los clientes
prospecto en sectores económicos que más han ido creciendo. Al indagar cómo se
desarrolla esta función, un director comercial explica: “Al ser una empresa
familiar, los objetivos cambian cada mañana y cada tarde. El norte lo tienes
pero se desvía un poquito muchas veces, porque depende mucho culturalmente del
dueño; las empresas familiares terminan siendo una extensión de la cultura, del
pensamiento del propietario. Seguramente hay muchas empresas familiares donde
hay un gobierno corporativo o incluso el gerente general no es de la familia,
tienen políticas de familia; en esta compañía no, el dueño en gran parte
dictamina qué va a pasar y cómo va a
pasar y tú puedes tener tu semana programada para algo pero él te puede -muchas veces- cambiar un poquito tu plan”;
por ello, es que esta función tiene fuerte influencia de la gerencia.
Además, hay funciones de la lista
ayudada que fueron nombradas también por una buena cantidad de entrevistados
como el seguimiento a la competencia. En este punto se encontró que el director
comercial lo desarrolla según su estilo de gerencia más que dependiendo del
tamaño de la empresa, el tipo de producto o si es miembro de la familia. Muchos
se enfocan a precios, pero también hay casos en que hacen seguimientos a los
lanzamientos de productos, las ferias, estadísticas del mercado publicadas en
prensa y las importaciones. El análisis del servicio posventa se hace llamando
o visitando al cliente para conocer qué hace falta o cómo se sintió atendido;
en tres compañías hacen encuestas periódicas para medir satisfacción. La
comunicación externa se hace con folletos y catálogos, pero en algunos casos es
de forma ocasional como cuando se va a participar en una feria. Hay un caso de
una empresa en la que decidieron no volver a hacer campañas publicitarias
masivas pues consideran que son costosas y poco efectivas, por ejemplo: pautaban
en prensa ofreciendo un descuento y la venta era igual a cualquier otro día;
“relaciones públicas no hay que hacer por ser muy fuertes en el mercado, con 25
años”, así es que llegan los clientes sin necesidad de buscarlos, sin embargo,
como estrategia reciente lanzaron un catálogo especializado para un segmento en
particular.
Una de las funciones menos nombradas,
entre la lista ayudada, fue la utilización de nuevas tecnologías y en los casos
en que se hace es parte de un sistema de toda la compañía donde se incluye, por
ejemplo, una forma de cotizar o hacer preguntas por medio de la página Web. De
estos sistemas pueden extraerse informes para la gerencia. La otra función que
se hace en pocas empresas es desarrollar un manual de ventas.
Comparación resultados
de Cataluña y Barranquilla
Tanto en Cataluña como en Barranquilla
se detectó que los directores comerciales tienden a describir su cargo como
responsable de las ventas. La diferencia es que en Cataluña hay mayor
inclinación al control del equipo de ventas y en Barranquilla más a la
motivación. Otra diferencia es que en Barranquilla varios entrevistados perciben
su cargo con disposición al producto, el mercadeo y el cliente y este tipo de
respuestas no se dieron inicialmente en Cataluña.
Las funciones del cargo mencionadas de
forma espontánea en ambos lugares por los directores comerciales entrevistados
se parecen en las áreas básicas como administrativa, de mercadeo, relacionadas
con clientes y con vendedores (apoyo y control, por ejemplo). Igualmente, en
ambas zonas lo más nombrado tiene que ver con la venta misma, aunque en
Barranquilla se orienta más a la medición de la gestión y en Cataluña a lo
operativo. Se observa que el director comercial ejerce funciones de mercadeo en
ambos lugares. Unos de los temas mencionados en Barranquilla y no en Cataluña
fueron rotación de inventario y servicio posventa; esto puede tener que ver con
que en España mencionan que por la crisis económica han tenido que dedicarse
más a mantener clientes y por ello también puede ser que el trabajo sea más
operativo y quede menos tiempo para lo estratégico que en Barranquilla, donde
no se habla de crisis; aunque en ambos lugares mucho del tiempo se va en
actividades del día a día.
La conclusión hallada en Cataluña: ‘se
identificó que se da una mayor interferencia en las funciones del director
comercial cuando el director comercial no es miembro de la familia que regenta
el negocio’, se validó en Barranquilla. Objetivos de ventas y sistemas de
retribución son temas en que el director general tiene injerencia en ambos
lugares.
De la lista de funciones ayudada,
coinciden en alta popularidad: establecer objetivos, organizar el departamento,
poseer sistemas de selección y contratación de vendedores y sistemas de
control. Una popular en Barranquilla y no tanto en Cataluña es segmentar el
mercado. En ambos lugares la menos popular fue tener manual de ventas y no es
común tener un sistema de CRM, a no ser que sea parte de un sistema de
administración general.
En Barranquilla se presentaron dos
diferencias por una interpretación de los términos: una, gestión de cartera de
clientes se asoció inicialmente con el cobro, en cambio en Cataluña se
comprendió como portafolio de clientes, entre lo que puede estar el cobro y, la
otra, fue que no se tuvo claridad de a qué se refería Plan de Acción Comercial;
algunos lo vieron como plan de cada vendedor, otros como la parte táctica de un
plan más general y otros no supieron. En España, varios pensaron en un plan
anual estratégico y en algunos casos aclararon que ya no se
hace porque el mercado es muy cambiante.
En la tabla 1 se puede observar la forma
como fueron nombradas las funciones de manera espontánea (tras una
categorización). Las expresiones son similares, por ejemplo, en control; en ambos
lugares se refieren a calidad, presupuestos e indicadores. En cuanto a
competencia, hay mayor precisión en Cataluña. Temas como selección de
vendedores fueron nombrados de forma espontánea en España pero no en Colombia.
Discusión
Valdivia (2011, p. 189) comparó los resultados de
Cataluña con lo hallado por Strafford & Grant (1994) y retomados por Diez
de Castro et. al. (2003) y encontró que la función de planificación,
entendiendo como tal el establecimiento de objetivos para la fuerza de ventas,
se hace en la mayoría de empresas catalanas pero en tres de cada diez casos
“recibe interferencias de órganos superiores a la dirección comercial”. También
halló que todos los entrevistados cumplen actividades de organización, que es
otra de las tareas planteadas por los autores. Reclutamiento se da en la mayor
parte de los casos y no sucede igual con las funciones de formación pues en la
mitad de las empresas no se presentan con regularidad; la parte motivacional
fue definida como ‘apoyo al equipo de ventas’ y se realiza en más de la mitad
de los casos. La función de control se considera clave en las empresas
catalanas de acuerdo con el estudio.
En relación con Churchill et. al.
(1994), Valdivia (2011) notó que en la mayor
parte de los casos catalanes no se realiza una planificación estratégica en
temas como establecimiento de objetivos y gestión de cartera aunque son
actividades que se desarrollan sobre el día a día en algunos casos. La parte de
poner en práctica el programa de ventas, que reúne temas como formación y apoyo
al equipo de ventas, se da en más de la mitad de los casos. Estos autores
también plantean la función de control que, como se mencionó, sí se da en las
empresas de Cataluña. Algo similar sucede con los planteamientos de Artal
(2016), dado que la parte estratégica no está muy presente en la actividad de
los directores comerciales, sino que hay una visión más a corto plazo. En
cuanto a lo que este autor denomina área gestionaria, se encontró mayor
tendencia a aplicar temas de selección y retribución más que de formación y
apoyo. Y lo que sí aplica es la función de control.
Con respecto a otros estudios, está el
de Canales & Küster (2008) realizado en España con 108 directores
de ventas. Se encontró que los directores ejercen funciones de control, por
ejemplo, al medir el desempeño de los vendedores; aunque este estudio se centró
en el control y no en las funciones en general. Se halló que muchos directores
ejercen control sobre el comportamiento de los vendedores y que cuando lo hacen
el vendedor se siente más comprometido y tiene mejor desempeño. Las actividades
de control al comportamiento de vendedores no fueron mencionadas en el presente
estudio, ni en Cataluña ni en Barranquilla; el acompañamiento a las visitas del
vendedor es para apoyar la venta.
Otro estudio afín fue el realizado por
Martín Santana (2007) en Las Palmas (España); su enfoque era la gestión de
mercadeo en empresas familiares. Uno de los hallazgos fue que en empresas
pequeñas hay menor tendencia a la formalización de la gestión comercial; lo
cual es coherente con lo encontrado en ambas localidades (Cataluña y
Barranquilla) para el presente estudio. Basco (2010) realizó un estudio en
España en empresas familiares; aunque no iba dirigido al director comercial,
halló que la familia influye en la empresa y trae comportamientos diferentes
que define como ventaja competitiva por poner en práctica procesos inimitables.
En el presente estudio se halló una fuerte tendencia del director general a
involucrarse en las funciones del director comercial y el ajuste de sus
objetivos cuando es miembro de la familia propietaria, lo que muestra su
influencia.
Garavaglia & Del Bene (2017)
realizaron un estudio similar al presente, dado que hicieron entrevistas en
profundidad en diez empresas de Italia y Argentina. Explican que los gerentes
que no son miembros de la familia suelen tener autonomía pero dentro de una
organización donde el fundador integra, que es parte de lo encontrado en este
caso. Otro estudio comparativo y también cualitativo fue el realizado por Pérez
Lizaur (2014) con quince empresas familiares de Cataluña y Chile, más casos por
fuente secundaria de México. Pérez encontró en Cataluña que en el papel se
menciona separación de familia y empresa pero en la práctica el padre tiene
autoridad en ambas esferas y el hijo mayor tiende a ser su heredero en el
mando; aspectos encontrados también en esta ocasión.
En un estudio realizado en Tailandia, en
comparación con Japón y teniendo en cuenta diferentes orígenes empresariales,
Wailerdsak & Suehiro (2004) encontraron que
las firmas controladas por familias son renuentes al desarrollo
profesional de los gerentes internos; esto no se corroboró en el presente
estudio pues se halló que en ambas localizaciones hay directores comerciales
con alto nivel de capacitación como maestría y hay promoción interna.
En cuanto a Latinoamérica (específicamente
Chile), Bullemore Campbell & Fransi (2016) encontraron con un panel de
expertos que las compañías de ese país no desarrollan estructuras comerciales,
ni diseñan planes y funciones de la fuerza de ventas de manera formal. En la
presente investigación se halló estructura en varias empresas, especialmente
las de mayor tamaño, pero en varias compañías todos los miembros de la empresa
se convierten en comerciales temporalmente.
En Colombia, Gómez Betancourt, Zapata
Cuervo & Betancourt Ramírez (2016) realizaron un estudio en que también
encontraron que en las empresas familiares el dueño se encarga de gran parte de
las decisiones y hace frente a la gestión cotidiana de la empresa; esto desde
la óptica del gerente general. Nuevamente es coherente con lo encontrado en
ambos lugares donde se realizó la presente investigación.
En la tabla 1 se puede apreciar un
comparativo de lo encontrado en ambos lugares junto con una recopilación de los
autores que exponen cada función del director comercial.
Tabla 1.
Resumen
de hallazgos en Cataluña y Barranquilla: funciones del director comercial
|
Función
del director comercial
|
Autores
que la identifican
|
Cataluña
|
Barranquilla
|
||
|
|
|
Espontánea
|
Ayudada
|
Espontánea
|
Ayudada
|
|
Análisis
de la competencia
|
Best
(2007). Narver & Slater (1994) en Páramo-Morales (1998).
|
Estudiar
el mercado con lo que hace la competencia. Vigilar precios. Análisis de la
competencia. Controlar cómo se posiciona [4 de 40 empresas].
|
35
empresas lo realizan. En 27 lo hace el director comercial.
|
Analizar
la competencia [1 de 8 empresas].
|
6
de las 8 empresas; interviene el director comercial. En un caso, además, jefe
de mercadeo y en dos, gerentes.
|
|
Segmentación
del mercado
|
Narver
& Slater (1994) en Páramo-Morales (1998).
|
Establecer
estrategias por cliente y marca. Estrategia de mercadeo por segmento [3].
|
Casi
la mitad lo hace; en 13 depende del director comercial.
|
Entender
micromercados, segmentos [1].
|
Todas
las empresas. A cargo de director comercial; en un caso interviene la empresa
dueña del producto que distribuyen.
|
|
Objetivos
de ventas
|
Labrado
(2006).
|
Establecer
objetivos de ventas/ anuales. Analizar objetivos de cada vendedor [4].
|
35;
en 24 lo hacen directores comerciales.
|
Incrementar
volumen de ventas [1].
|
Todos;
en un caso gerente general (de los que no opera como director comercial
simultáneamente).
|
|
Definición
de estrategias comerciales
|
García
Bobadilla (2009).
|
Reunión
con vendedores para estrategia mensual. Pensar estrategias para vender más
[2].
|
30
empresas; en 25 lo hace el director comercial y en 2 el gerente.
|
Desarrollar
la estrategia de la compañía [1].
|
Todos;
en un caso, los asesores comerciales, en otro un gerente. Uno en que está a
cargo el director comercial interviene jefe de calidad.
|
|
Gestión
de cartera de clientes
|
Labrado
(2006). Churchill (1994).
|
Gestionar/
hacer seguimiento/ visitar clientes propios [6]. Hacer seguimiento a
clientes/ actuales [5].
|
37;
en 34 es responsable el director comercial.
|
Mantenimiento
de clientes. Apertura de clientes nuevos. Visitar clientes [6].
|
7;
en varios casos jefe de cartera o tesorería.
|
|
Organización
de la fuerza de ventas
|
Strafford & Grant (1994). Rubio Picón (1999).
|
Gestionar
la fuerza de ventas [5].
|
39
la realizan. En 25 lo hace el director comercial.
|
Liderar
a los vendedores [1].
|
Todos;
interviene siempre el director comercial.
|
|
Selección
y contratación e inducción de vendedores
|
Strafford & Grant (1994). Diez de Castro (2003).
|
Entrevistas
de selección [3].
|
37;
27 el comercial, en 4, recursos humanos.
|
---
|
Todos;
fuerte participación de recursos humanos. En un caso, supervisora de ventas y
en otro, administradores de puntos de venta.
|
|
Sistemas
de retribución
|
Strafford & Grant (1994). Diez de Castro (2003).
|
---
|
39;
en 34 el encargado es el director comercial.
|
Incentivos
a los asesores [1].
|
7;
en varios casos gerente y en otros, director comercial.
|
|
Políticas
de formación
|
Strafford & Grant (1994). Diez de Castro (2003).
|
Cursos
de formación para los vendedores [1].
|
22;
en 20 director comercial.
|
Entrenamiento
a los asesores [1]
|
La
mitad; recursos humanos.
|
|
Plan
de acción comercial
|
García
Bobadilla (2009).
|
Análisis
con otros departamentos para plan de acción anual [1].
|
11;
10 es director comercial.
|
---
|
La
mitad; director comercial, en un caso intervienen jefe de mercadeo y
asesores.
|
|
Apoyo
al equipo de ventas
|
Diez
de Castro (2003). Labrado (2006).
|
Motivar
a los vendedores [2].
|
23
directores comerciales.
|
Motivar
a los vendedores. Acompañamiento [2].
|
6;
a cargo de director comercial.
|
|
Argumentarios
de ventas
|
Strafford
& Grant (1994). Picón (1999).
|
__
|
13;
12 directores comerciales.
|
---
|
4;
en un caso lo hace la empresa dueña del producto.
|
|
Manual
de ventas
|
Strafford
& Grant (1994).
|
---
|
5,
en 4 lo hace el director comercial.
|
--
|
3;
en uno lo hace el director de procesos.
|
|
Control
y evaluación
|
Artal
(2016). García Bobadilla (2009). Diez de Castro (2003). Strafford & Grant
(1994).
|
Cumplir
objetivos comerciales. Control de calidad, cobros, planeación, presupuestos/
de los vendedores. Seguir indicadores de rentabilidad [12].
|
39
directores comerciales.
|
Manejo
presupuesto, inventario. Revisión de ventas con respecto al período anterior.
Vigilar que las tareas se cumplan. Mejoramiento de indicadores. Se cumplan plazos de entrega, con calidad y
precio adecuados [8].
|
Todos;
suele encargarse el director comercial.
|
|
Participa- ción
en ferias
|
Strafford
& Grant (1994).
|
Visitar
ferias/ para conocer mercado [3].
|
33;
31 directores comerciales, 1 jefe de mercadeo.
|
---
|
6
(en varios casos como compradores). En una empresa lo hace el jefe de
mercadeo, que depende de la dirección comercial.
|
|
Comunica- ción
externa
|
Strafford
& Grant (1994).
Voirin
(1998).
|
Manejar
la Web. Sacar catálogos, folletos. Relaciones públicas. Fijar estrategia de
comunicación [6].
|
36;
28 directores comerciales
|
Atención
a gremios [1].
|
7;
en un caso, jefe de mercadeo que depende de gerencia.
|
|
Análisis de
servicio posventa
|
Narver
& Slater (1994) en Páramo-Morales (1998). Diez de Castro (2003). Rubio
Picón (1999).
|
---
|
20;
director comercial en todos los casos.
|
Servicio
posventa. Quejas y reclamos de
clientes [2].
|
6;
en un caso, jefe de mercadeo.
|
|
Informes
para gerencia
|
Voirin
(1998).
|
Elaborar
reportes/ informes [2].
|
9
empresas.
|
Informes
para la gerencia [2].
|
5;
director comercial.
|
|
Nuevas
tecnologías (CRM)
|
García
Bobadilla (2009).
|
----
|
12
empresas.
|
---
|
3;
gerencia.
|
Fuente: Elaboración propia
Conclusiones
Del
trabajo en Cataluña.
Los directores comerciales catalanes suelen
‘hacer un poco de todo’, dado que hay propietarios que ejercen como directores
comerciales y también directores comerciales ajenos a la familia que se
encuentran con la asignación de tareas que no corresponden con su función.
La función de mayor relevancia para los
directores comerciales es la de control de su equipo de ventas, que está
totalmente a su cargo.
Los directores comerciales dedican más
tiempo y esfuerzo a funciones relacionadas con la acción más que con la
planificación y en algunos casos no las llevan a cabo porque no reciben apoyo
de la dirección general. Cuando se planifica, mayoritariamente, es a corto
plazo.
Hay mayor tendencia a que el
departamento de mercadeo dependa de la gerencia general y no de la comercial si
el director comercial no es miembro de la familia.
Del
trabajo en Barranquilla:
Cuando los directores comerciales
describen el cargo van al deber ser o a lo que sueñan hacer, que en parte es
estratégico. Al describir funciones van al día a día, lo operativo y al
mencionar una lista ayudada, en que hay funciones de ambas tendencias, llegan a
un punto medio pues reconocen funciones que se hacen y las que no se hacen en
la empresa y, en algunos casos, se dan cuenta de que la función sí se realiza
pero de manera natural: no consciente o dentro de otros procesos.
Del
trabajo comparado entre Cataluña y Barranquilla:
El director comercial ejerce funciones
de mercadeo en ambos lugares.
Cuando el director comercial no es
miembro de la familia que regenta el negocio, suele haber mayor interferencia
del gerente general.
Objetivos de ventas y sistemas de
retribución son temas en que el director general tiene injerencia en ambos
lugares.
El sistema de retribución es ejercido en
casi todas las empresas del estudio pero tiene poca mención espontánea; no se
tiene presente.
Aunque en ambos lugares varias de las
funciones en que se consume mucho tiempo son del día a día, en Barranquilla
tienden a pensar un poco más en lo estratégico.
Las funciones que más se encontraron en
la práctica fueron las planteadas por Strafford & Grant (1994), caso de la
organización de la fuerza de ventas, comunicación externa y sistemas de
control; esta última también es incluida por otros autores como Artal Castells
(2016), García Bobadilla (2009) y Diez de Castro (2003).
En las empresas catalanas abordadas para
el presente estudio planifican, organizan y controlan como lo registrado por
Diez de Castro (2003) pero no en todos los casos se realiza reclutamiento y
actividades motivacionales. En Barranquilla hay menor tendencia al control y se
busca motivar más, asunto que posiblemente tenga que ver con el aspecto
cultural de ser una sociedad abierta y relajada, además de más nueva.
Asuntos hallados en estudios aplicados
como el de Basco (2010), Pérez Lizaur (2014) y Gómez Betancourt (2016) fueron
corroborados, tal es el caso de la influencia de la familia en la empresa,
especialmente del padre y de la forma como el dueño se encarga de muchas
decisiones que marcan las funciones del director comercial. Por otra parte, no
hay similitud con el de Wailerdsack (2004) pues en el presente estudio se
encontró que en las empresas familiares sí se promueve el desarrollo
profesional interno. Con respecto al análisis de Canales Ronda (2008), se anota
que para el presente estudio en Cataluña se encontró un poco más de funciones
afines al control que en Barranquilla, pero en ambos lugares la presencia del
director comercial en las visitas de su equipo de ventas son más para estimular
la venta que para controlar. Cabe anotar que en ambas regiones los directores
comerciales ejercen actividades de control al presupuesto de ventas.
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