Revista Pensamiento y Gestión, número 13. Noviembre, 2002.
Por: Marcela Navia Núñez**
**Psicóloga, Universidad de La Sabana. Especialista en mercadeo, Universidad del Norte. Magister en administración de empresas, Universidad del Norte. Propietaria de Infocaribe, empresa dedicada a la investigación de mercados.
*El presente artículo es el resumen de la tesis de grado con el mismo título presentada para optar al título de magíster en administración de empresas de la Universidad del Norte (2002).
Título resumido: Decisiones estratégicas en Barranquilla.
Resumen
Los gerentes de hoy deben responder por el cumplimiento de la función social de sus empresas en un ambiente turbulento, dentro del cual deben tomar decisiones importantes presionados por la necesidad de resultados. La ayuda que puede brindarles la academia es limitada, pues regularmente en ella no se adelanta el análisis de situaciones locales.
Por ésto se quiso analizar la forma como toman las decisiones estratégicas los gerentes generales de las empresas de Barranquilla; con el fin de buscar elementos comunes entre los diferentes procesos y con ello sentar las bases de un mejor conocimiento de la realidad local, para el beneficio de las comunidades empresarial y académica.
Se realizó una investigación exploratoria a través de la técnica de entrevista en profundidad a gerentes generales de empresas de diferentes tamaños. En este artículo se presentan algunos de sus resultados.
Today, managers have to respond to society about their social function in a turbulent environment, in which they have to make important decisions with the requirement of results. Moreover, students don’t analyze many cases about local enterprises in business schools. So there is no much help in manager’s academic backgrounds.
For these reasons, the ways used by managers in Barranquilla to make up their business strategy decisions are analyzed, in search of common elements among some different processes.
This report is a summary of an explorer research, using interviews done to general managers of different size enterprises.
Presentación
Tomar decisiones se constituye en una de las actividades más habituales en la vida del ser humano; es un proceso psicológico, un proceso de pensamiento, pero que tiene muchas otras implicaciones; filosóficas y sociales, por ejemplo.
Ahora bien, este ejercicio adquiere trascendencia en el oficio del administrador de empresas porque sus decisiones pueden afectar el bienestar de grupos sociales enteros. A veces, en el mar de hechos confusos y la presión económica generada por las fuerzas de la competencia, los administradores perdemos de vista la importancia de detenernos a pensar antes de actuar. En el fondo, administrar debería ser un oficio que siga al pie de la letra sabias creencias populares como ésa. La sociedad pone en manos de los gerentes sus sueños, ésta es su responsabilidad.
El presente artículo es un resumen de la investigación que surgió de las anteriores reflexiones. Se pensó que los gerentes de la ciudad de Barranquilla tendrían muchas formas de tomar decisiones, pero que no las conocían ni los otros gerentes ni los estudiantes; en ocasiones, ni siquiera el gerente mismo, quien toma la decisión, es consciente de cómo lo hace. De forma que se quisieron explorar y analizar los procesos de toma de decisiones estratégicas desarrollados por los gerentes generales de empresas de Barranquilla para encontrar tendencias acerca de los procedimientos que ellos consideran más efectivos.
Esta investigación es el primer paso de un proceso de introspección que nos lleve a reconocer nuestras propias prácticas gerenciales, a identificar las razones que las explican y a visualizar cómo optimizar ambas: la teoría administrativa que empleamos y las prácticas que la sustentan.
A continuación encontrará un acercamiento a los conceptos del proceso de toma de decisiones -desde diferentes teorías y modelos- y de decisiones estratégicas; para después exponer algunos de los resultados que arrojó el trabajo de campo realizado entre gerentes generales de micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de Barranquilla.
Concepto de proceso de toma de decisiones
Herbert Simon, el teórico más reconocido en el tema, define el proceso de toma de decisiones así: "todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son físicamente posibles, para el que actúa y para las personas sobre las cuales éste ejerce influencia o autoridad”[1]; selección porque, al hacerla, se renuncia a otras líneas de acción.
León Blank también se refiere a una elección que se hace entre varias alternativas y afirma que una condición necesaria para tomar decisiones es que haya un problema; es decir, se toma una decisión “cuando existe una diferencia entre la situación actual y la situación deseada”[2]. Según él, el proceso de toma de decisiones consta de pasos que se deben seguir para elegir la alternativa. Y cita a Ofstad, quien se refiere a que “tomar decisiones es hacer un juicio con relación a lo que uno debe hacer en una situación determinada después de haber deliberado sobre algunos cursos alternos de acción” [3].
Concepto de decisiones estratégicas
Según Omar Aktouf la decisión estratégica es aquella que se toma en la cumbre de la organización, está relacionada con acciones globales de gran alcance que comprometen las políticas y orientaciones generales de la empresa, poniendo en juego varias estructuras y funciones a la vez, y orientándose a las metas de conjunto.
Teorías que hacen referencia a la toma de decisiones
Para abordar el tópico de toma de decisiones necesariamente se debe pensar en un enfoque interdisciplinario. Son muchas las teorías que se han establecido, algunas por parte de ciencias como la psicología, la filosofía, la economía y la matemática; otras, no adscritas a una disciplina en particular como la teoría de sistemas.
El análisis del tema ha sido una preocupación del ser humano desde hace mucho tiempo; por ejemplo Aristóteles y Nicolás de Maquiavelo hicieron muchos planteamientos al respecto. Desde la perspectiva filosófica uno de los aportes más cercanos a la administración de empresas es el de René Descartes, cuyo Discurso del Método es un método analítico para tomar decisiones.
Parte fundamental del objeto de estudio de la psicología es analizar el pensamiento y los elementos que se relacionan con él. La percepción, la memoria y la imaginación constituyen la base de nuestra orientación en el mundo exterior; su acción sirve para aprehender, acumular y reproducir lo que nos rodea. Sólo pensando se elabora. La formación de conceptos es la base esencial del entendimiento. La abstracción, combinación, asociación, obtención de conclusiones, comparación y juicios son los actos esenciales que juegan un papel importante en el pensamiento. Las decisiones pueden verse influídas por actitudes cuyo origen es inconsciente.
Las teorías gerenciales de la empresa planteadas por la microeconomía exponen los modelos (formulados en la década de 1960) de maximización de las ventas, del crecimiento y del beneficio; con base en sus principios los gerentes toman decisiones. La teoría estadística de la decisión busca brindar herramientas al administrador para prever y planificar.
Para la teoría general de los sistemas, la organización es un sistema compuesto de subsistemas, que recibe insumos de energía, información y materiales del medio, los transforma y los regresa en forma de productos. El subsistema administrativo involucra todo lo que relaciona a la organización con su medio; establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
La estrategia de toma de decisiones difiere entre los distintos subsistemas de la organización. En el subsistema operativo son apropiados los enfoques del sistema cerrado. Sin embargo, a los niveles estratégicos y de coordinación los enfoques para la toma de decisiones deben ser del sistema abierto. Otro importante aporte de esta teoría a la administración de empresas es el análisis de los ambientes en que se encuentran inmersas las organizaciones.
Muchos de los dilemas planteados en la teoría de juegos, por von Neumann y otros, promueven estrategias que hacen pensar en las posibles acciones y sus consecuencias y en las posibles jugadas del contrincante y sus consecuencias; es decir qué pasa si yo..., qué pasa si él..., qué pasa si ambos..., qué pasa si ninguno... Por ello resulta muy aplicable a los conflictos bélicos pero también a las decisiones empresariales que están en el juego de la competencia, tal es el caso de las guerras de precios, aunque muchas veces el decisor sólo se da cuenta del juego cuando ya ha transcurrido la mitad.
Estos aportes y muchos otros han dado lugar a una teoría administrativa. El arte de gobernar es tan antiguo como las sociedades humanas. La administración ha estado muy ligada a la política y a la guerra. Las iglesias Católica y Ortodoxa también hicieron importantes aportes a los modelos de administración.
Como se ha dicho, tomar decisiones es tal vez la actividad más importante para un administrador y en la que consume más tiempo. Ha sido un tema muy estudiado, especialmente en la década de 1960. Dentro de la teoría administrativa se han planteado dos tipos de modelos para la toma de decisiones: los descriptivos, basados en el análisis de la forma como toman los gerentes las decisiones; y los enfocados al deber ser, que muestran cómo deberían tomarse las decisiones. Modelos de ambos tipos se analizan a continuación.
Modelos de toma de decisiones en las organizaciones
Uno de los primeros modelos planteados fue el de racionalidad económica basado en la posibilidad de escoger la mejor alternativa, el cual fue objetado por Herbert Simon cuando formuló su modelo de racionalidad limitada.
La escuela de la toma de decisión basada en la teoría de la elección racional de Herbert Simon y James March es considerada un gran aporte para la administración de empresas. Bajo este modelo descriptivo las personas escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel actual de aspiraciones, ya que no poseen toda la información ni capacidades, y tratan de repetir soluciones.
De esta forma se evolucionó de un hombre económico que podía tener conocimientos de todas las alternativas a un hombre administrativo, pues es subjetivamente racional y supone el conocimiento de sólo algunas alternativas.
Steers muestra un esquema de toma de decisiones bajo este modelo con la descripción de los siguientes pasos:
1) Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.
2) Establezca un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio apropiado. Es decir, que indique cuándo una solución resulte aceptable aunque no sea perfecta.
3) Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa.
4) Si no puede identificar una alternativa viable: rebaje el nivel de aspiración y comience a buscar una nueva solución. Es decir repita los pasos 2 y 3.
5) Después de identificar una alternativa viable, evalúela para determinar su aceptabilidad.
6) Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solución (repita pasos 3 a 5).
7) Si la alternativa identificada es aceptable implemente la solución.
8) Después de la implementación, evalúe la facilidad con que el objetivo se obtuvo (o no se obtuvo) y aumente o disminuya su nivel de aspiración para futuras decisiones de este tipo[4].
El modelo de Simon ha sido criticado por considerar al hombre una máquina y por relegar de la toma de decisiones a los empleados de nivel operativo.
March, su socio, ha planteado otros importantes modelos en compañía de otros colegas; como el modelo de comportamiento organizacional y el de los cubos de basura, en los cuales se incluyen el poder y el caos presentes en la toma de decisiones.
Otro reconocido modelo es el de Kepner y Tregoe que se centra en objetivos obligatorios y deseados que debe cumplir la elección y trata de prevenir las futuras consecuencias de las alternativas que cubrirían dichos objetivos. Parte de la generación de problemas para explicar la toma de decisiones.
Los modelos de Crozier y Limdlom tienen corte político. Víctor H. Vroom y Philip Yetton estudiaron si un administrador debe tomar una decisión solo o si debe hacer que el grupo la tome y desarrollaron un modelo que abarca una serie de estilos de toma de decisiones de acuerdo con la situación planteada. De esta forma no manejan un modelo descriptivo, sino recomendador. Para ellos el gerente debe hacerse preguntas tales cómo: “si fuera aceptada la decisión, ¿habría alguna diferencia por el curso de acción adoptado?; ¿poseo la información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?; ¿está el problema estructurado?; ¿la aceptación de la decisión por los empleados es importante para una implementación eficaz de la decisión?...” [5].
Metodología de la investigación
Se realizó un estudio exploratorio para alcanzar una primera aproximación al tema de los procesos de decisiones estratégicas que se toman en las empresas barranquilleras. Para ello se realizaron entrevistas en profundidad a gerentes generales de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de diferentes sectores económicos. En la entrevista se buscó conocer cuál era la visión general del gerente acerca de su empresa y su papel en ella y qué decisiones estimaba estratégicas; además se escogió para su análisis una decisión que el gerente considerara estratégica; como ejemplo para conocer los pasos y métodos que siguió en el proceso; finalmente se le pidieron sugerencias para otros gerentes.
Resultados de la investigación
Acerca de la visión que tiene el gerente de su empresa; se encontró que para los entrevistados el principal criterio para medir el desempeño es el financiero, y dentro de él prima la liquidez, antes que la rentabilidad. Para obtener liquidez, las decisiones estratégicas se encaminan a la maximización de las ventas y, en algunos casos, a la maximización del crecimiento.
En cuanto a los organismos que consultan, cuando existe junta de accionistas pero cuyos miembros son familiares del gerente, existe gran informalidad para reunirse con miras a tomar decisiones; más aún, si trabajan dentro de la empresa. En cambio, en los casos en que el gerente es un empleado, se nota una presencia fuerte y formal de la junta como ente de control. Por lo general, hay un grupo de personas dentro de la empresa, de la confianza del gerente, que opera como organismo decisor o consultor.
Los gerentes entrevistados coincidieron en definir las decisiones estratégicas como aquellas que comprometen el futuro de la compañía; en general, llegan a ellas por situaciones de mercado, bien sea provocadas por movimientos de la competencia o de sus clientes.
Haciendo referencia al proceso de toma de decisiones estratégicas, a grandes rasgos, llegan a determinar la existencia de un problema tras notar algún inconveniente financiero, como iliquidez; básicamente generado por menores ventas.
Casi siempre las decisiones estratégicas se dan como medida correctiva, pero también se pueden dar como medida preventiva; es decir, para estar mejor preparados ante cualquier fuerza externa. En las empresas pequeñas hay menor tendencia a fijarse en los movimientos de la competencia y más en situaciones internas.
El esquema en el proceso de decisiones que siguieron los gerentes entrevistados (y, en algunos casos, sus equipos de trabajo) de las empresas barranquilleras básicamente es el mismo. En la siguiente figura se ilustra dicho esquema.
Uno de los métodos más usados para evaluar las alternativas es el análisis de flujos de caja histórico (tres o seis meses) y proyectado. Este método también es usado para efectuar el diagnóstico. Otro muy utilizado es el análisis de escenarios, dentro del cual aplican el análisis de la relación costo beneficio. Para los gerentes las decisiones tomadas con el apoyo de estos métodos resultan efectivas. Para ellos, todas las decisiones estratégicas analizadas tuvieron buenos resultados.
En una microempresa la decisión estratégica se tomó por intuición, método en el que confía su gerente. Los demás entrevistados no le dan mucho crédito, aunque sí al sentido común; tratan de buscar información para no tener que acudir a la intuición.
Para los gerentes entrevistados, dentro de la evaluación es muy importante la opinión de otras personas, bien sean de cargos administrativos o personas externas que impriman objetividad al proceso; consultar a otras personas les da tranquilidad y eso permite reducir la incertidumbre.
Las dos personas entrevistadas con estudios de maestría en administración de empresas, quienes manejan empresas de diferentes tamaños, tienden a utilizar más herramientas para tomar decisiones estratégicas; entre ellas están la teoría de las restricciones, la planeación estratégica, el COAF (evaluar el impacto comercial, operativo, administrativo y financiero, en ese orden), los esquemas de espina de pescado y causa-efecto para problemas puntuales y evaluación de pros y contras (también usado por otras personas).
En casi todos los procesos estudiados se contemplaron una o dos alternativas, algunas veces la otra alternativa fue rechazada rápidamente y los esfuerzos se concentraron en evaluar la escogida y determinar las decisiones conexas a ella. Bajar costos administrativos es una de las primeras alternativas, si no funciona, buscan otras; pero esto solamente fue contemplado por personas de empresas medianas o grandes, no por las de menor tamaño.
Muchos hablan de que debieron haber tomado la decisión antes, sobre todo, decisiones de ingreso a nuevos mercados. En varios casos la presión por la situación financiera de la empresa ayudó a tomar la decisión.
A la larga todas las decisiones estratégicas estudiadas se tomaron pensando en el ingreso que pudieran representar, por ello lo que más tratan de prever durante la evaluación de alternativas es este aspecto. El método no resulta tan importante con tal de que dé un panorama más o menos claro de cuánto dinero puede entrar, cuánto dinero se requiere para la inversión, cómo va a cubrirse (he ahí la importancia del flujo de caja proyectado) o, como mínimo, tratar de asegurarse de que vayan a ingresar más recursos de los que se vayan a invertir, así no se sepa cuánto dinero sea.
A pesar de que las decisiones (excepto una) se tomaron por situaciones de mercado, solamente en un caso se hizo un estudio de dicho mercado; en los demás, las proyecciones financieras se basaron en ventas históricas.
Al comparar los procesos analizados con los modelos teóricos para la toma de decisiones, se encontraron varias semejanzas con el modelo más reconocido del tema, el de racionalidad limitada de Herbert Simon y James March. En los procesos estudiados se evidencia la posición de Simon acerca de que la racionalidad está limitada por los valores, la información disponible y la posibilidad de prever completamente las consecuencias.
De alguna forma, las que se han llamado decisiones conexas en el modelo expuesto como resultado de la investigación de campo, se podría equiparar a lo dicho por Simon con relación a las metas – fines. Así, se alcanza una meta y a su vez ésta es un medio para una finalidad más lejana.
También es notorio que cuando el gerente (y su equipo) encuentra una solución satisfactoria ya no sigue buscando soluciones. En las decisiones grupales se observa la presencia de la racionalidad adaptativa, que tiene en cuenta el aprendizaje de los individuos y de las organizaciones, antes que la racionalidad de los juegos individuales.
Como el estudio fue de decisiones estratégicas, no se pudo visualizar claramente la diferencia que Simon asigna a las decisiones tomadas por los miembros no directivos y los directivos; muchas de las decisiones estudiadas fueron tomadas en grupo: en igualdad de condiciones para el gerente y su equipo de trabajo. Otras, fueron competencia exclusiva del gerente o contaron con la intervención de otras personas como consultores mas no para decidir; se podría decir que este tipo de decisiones ilustra la cadena jerárquica de medios a fines.
El gerente de una empresa grande manifestó utilizar una herramienta que recomienda a otras personas. Le denomina ‘almuerzos de trabajo’; consiste en efectuar reuniones periódicas con todas aquellas personas que tengan un cargo en el que se dirija personal, esto incluye gerentes y también supervisores. Se discuten y resuelven toda clase de problemas, que pueden ser llevados a la reunión por cualquier persona. Además el gerente general no recibe consultas por parte de los directores, pues considera que cada uno debe resolver los asuntos de su área. En este caso el estilo administrativo ha hecho que no existan diferencias entre las decisiones que toman los mandos altos y los mandos medios.
En todas las decisiones analizadas, de una u otra forma, los gerentes trataron de prever las consecuencias, unos más que otros; según el modelo de Simon y March serían decisiones más racionales aquellas en que trataron de prever más las consecuencias de la acción.
A este respecto no se notó una tendencia acerca de que fueran más racionales las decisiones por tamaño de empresa; en realidad es difícil definir quién logró determinar mejor las consecuencias. Probablemente los dos casos en que manifestaron más cercanía a sus pronósticos; en ambos, hicieron uso de proyecciones financieras. Pero no se podría afirmar que en una decisión como la basada en la intuición no se previeron los resultados, porque en realidad el único efecto que se esperaba de la solución se dio y hasta en el porcentaje que se pensó.
En los otros casos tuvieron que hacer ajustes a sus decisiones, incluyendo aquellas en que se usaron sofisticadas herramientas para la toma de decisión. De todos modos, tampoco se podría decir que por ello no fueron efectivas, pues eran decisiones que se sabía iban a tener que ser ajustadas.
De los pasos descritos por Steers bajo este modelo, podría afirmarse que los gerentes de las empresas barranquilleras entrevistados usan el primero, es decir fijar un objetivo. Lo referente a criterios no fue claramente utilizado en todos los casos. Por supuesto, se dio la identificación de una alternativa viable y no pasó en ningún caso que alguna de las alternativas iniciales no fuera la escogida, por lo cual no repitieron el proceso. Como se puede observar, a grandes rasgos el modelo de racionalidad limitada fue aplicado (consciente o inconscientemente) por los gerentes entrevistados.
En términos generales los procesos de decisiones estratégicas estudiados se parecen más al modelo de racionalidad limitada de Simon que al cáotico modelo de cubos de basura.
Al parecer los gerentes de empresas barranquilleras tienen en cuenta menor cantidad de alternativas que las contempladas en los modelos estudiados.
Con el modelo de Kepner y Tregoe se encuentran dos grandes similitudes: los gerentes abordados tienden a buscar las causas de los problemas, y se nota dificultad para pensar en el proceso de toma de decisiones como encontraron los autores cuando desarrollaron los estudios para definir su modelo.
El problema fue determinado por los gerentes entrevistados de una forma muy acorde a lo definido por Kepner y Tregoe: “una desviación o desequilibrio entre lo que debiera suceder y lo que en realidad sucede”.
También se observó que un generador de incertidumbre es la imposibilidad de verificar las acciones pues ocurrirán en el futuro. Es probable que a los gerentes entrevistados se les haya dificultado pensar acerca de ciertas partes del proceso porque hayan entrado a la rueda con alguna de las fases avanzada, tal y como dice el modelo de Kepner-Tregoe, que a la final puede ser lo mismo que sugirieron March, Olsen y Cohen en su modelo de cubos de basura.
En general se notan muchos elementos comunes entre los procesos de toma de decisión estudiados y los modelos expuestos. Sin embargo, en ninguno de estos modelos se encontró la presencia de las decisiones conexas, que fue común a los casos estudiados.
Aparte de la importancia de la decisión como factor que influye en el proceso, que se visualiza claramente en estos casos por tratarse de decisiones estratégicas, un factor que se ilustra claramente en la presente investigación es el grado de dependencia de la decisión con otra decisión a tomar en un futuro.
Definitivamente, las circunstancias, entendidas como las presiones generadas por las situaciones económica y social del país, influyeron enormemente en los procesos de decisiones estratégicas estudiados.
En la investigación se encontró que los procesos se parecen más entre sí por factores relacionados con la personalidad y tipo de estudios del gerente que con el tamaño de la empresa.
Muchos de los gerentes entrevistados recomendaron que se consultaran a otras personas con sentido común. Otra sugerencia fue no tomar decisiones “al calor de las emociones”.
También comentaron que es muy importante capacitarse, conocer herramientas básicas de planeación y de análisis de consecuencias, pues ya han sido probadas por otros. Acerca de la planeación, varios comentaron que es importante saber para dónde va la empresa; para ello se puede usar la planeación estratégica.
Para disminuir la incertidumbre recomiendan “buscar la mayor cantidad de información, de fuentes primarias y secundarias; no dejarse llevar por la intuición o por información sesgada de una sola fuente”. Alguien anotó “a mayor información, menor incertidumbre, es una regla de oro”.
Acerca de la información, otro gerente recomendó llevar estadísticas, a él particularmente le gustan los histogramas porque ilustran las situaciones. Los hace del nivel de producción, contribución de cada producto, entre otros, comparando mes a mes. Otro gerente más recomendó tener cifras por centro de costos, por ciudad, por ejemplo. A otra persona le parece importante estar pendiente de los movimientos del sector y a otra más estudiar la idiosincrasia de la región donde se esté para llegar adecuadamente al cliente y no olvidarse de la importancia de los proveedores.
Cierre
Hay conocimientos y experiencias muy valiosos en los cerebros de los gerentes barranquilleros; sea ésta la oportunidad para adentrarse en algunos de ellos y para que gerentes, empresarios, profesionales de todas las áreas y estudiantes del área administrativa se estimulen en la tarea de continuar estudiando y sistematizando las formas como ejercemos nuestro papel en la sociedad. Si continuamos en la tarea de reconocer y explicar nuestras propias prácticas gerenciales, podemos optmizar la teoría administrativa que empleamos y las prácticas que la sustentan.
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[1] SIMON, Herbert. El comportamiento administrativo, estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa. 1947. Madrid: Aguilar, 1972. Página 5.
[2] HUBER, 1980 en Blank, León. Administración de organizaciones, Cali: Centro editorial Universidad del Valle, 1990. Página 77.
[3] HARRINSON, E. The mangerial decision – making process. Boston, Houghton Miffin Co., 1975, p. 3. En Blank, León. Administración de organizaciones, Cali: Centro editorial Universidad del Valle, 1990. Página 78.
[4] STEERS, R. Introduction to organizational behavior, Glenview, Illinois, Scoot Foresman and co., 1981, p.238. Citado en Blank, León. Administración de organizaciones, Cali: Centro editorial Universidad del Valle, 1990. Página 82.
[5] HELLRIEGEL, D. y J.W. Slocum Jr. Management and Organization. Aa. Ed, Cincinnati, Suth Western Publishing Co., 1981, p.p. 540-543 en Blank, L. Página 94.
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